Ors, seule celle-ci est capable de faire la différence au final.

Vouloir être véritablement présent au sein de la Défense implique une action sur le long terme qui dépasse la seule réponse à de simples appels d’offre. Il ne s’agit pas « simplement » d’être le plus efficient, le moins disant, mais bien d’avoir un positionnement d’acteur et non de simple fournisseur en agissant sur une large gamme de « vecteurs » qui, dans le cadre d’une action globale, permettront de faire la différence.

L’officier général en 2° section (à la retraite) conseiller du président. Ce cas de figure est incontournable dans les très grands groupes de l’armement. Sachant qu’un carnet d’adresses (ses camarades de promotion…) se périme fort vite et que fort logiquement cet officier général n’aura qu’un rôle purement relationnel et nullement commercial.

L’ancien militaire d’active, spécialiste d’un domaine, comme par exemple l’officier de marque d’un programme. Connaissant les tenants et les aboutissants de l’ensemble de ce dossier, il sera indispensable si vous êtes un partenaire ou un sous-traitant. Vous devez par contre avoir en tête que par définition un ancien militaire ne connaît rien au monde de l’entreprise. La bonne solution sera sans doute de proposer un CDD de la durée du marché, renouvelable si nécessaire.

Le collaborateur devant devenir spécialiste de la Défense, par choix de sa direction, celle-ci ne sachant pas trop quoi faire de lui (sureffectif…) ou pensant qu’il sera parfait pour gérer ce nouveau dossier en plus des ses autres fonctions. Ce choix est sans nul doute le pire. La Défense est un monde bien spécifique, complexe, avec ses règles. Imposer à un collaborateur une telle fonction sans qu’il n’y connaisse rien mènera à terme à un échec, tant pour lui que pour la société. Il est sans doute plus sage de ne rien faire !

Le spécialiste de la Défense non ancien militaire ayant une expérience transverse confirmée (commerciale, marketing, communication, RH, « lobbying »…) du monde de l’entreprise. Ce profil fort rare est sans doute le plus intéressant si vous avez en tête un véritable développement au sein de ce secteur (externalisation…). La seule réelle contrainte sera le positionnement de ce collaborateur, logiquement auprès du directeur général.

- Réaliser si nécessaire un audit pour vous permettre de savoir s’il existe vraiment un potentiel de développement au sein de la Défense pour votre entreprise.

- Présenter un plan d’actions complet en ayant une vue transverse (marketing, commercial, communication, RH, actions d’influence…).

- Mettre en œuvre ce plan et ce en liaison étroite avec vos collaborateurs et vous-même.

Cette solution à l’avantage d’apporter une véritable expertise ponctuelle et un transfert de compétences sans qu’un recrutement soit nécessaire.

Le premier, est l’apporteur d’affaires, rémunéré sous la forme d’un pourcentage sur les ventes réalisées.

Solution la moins coûteuse, elle a les défauts de ses qualités :

- Pas de transfert de compétences vers votre entreprise.

- Difficulté à trouver un apporteur d’affaires sérieux si le produit concerné est à faible valeur ajoutée et/ou sans grande différenciation par rapport aux produits concurrents.